El 25 de julio, en el Pantano de Vargas, el generalato colombiano volvió a encontrarse con una de las imágenes más poderosas de su tradición. Sables, caballos, bastones de mando, uniformes impecables, botas altas y soles sobre los hombros acompañaron la celebración del Día de la Caballería.
Nada hay de reprochable en ello. Los ejércitos necesitan símbolos, tradiciones y memoria. Las botas altas pertenecen a la historia de la Caballería; el sable recuerda su tradición guerrera; el bastón representa la autoridad del mando y los soles distinguen a quienes alcanzaron la cúspide de la carrera militar. El problema comienza cuando la solemnidad del símbolo contrasta demasiado con la realidad de la institución que pretende representar.
Después de conocer los informes sobre el estado de las capacidades del Ejército al finalizar el gobierno de Gustavo Petro, aquella ceremonia adquirió para mí un significado diferente. Mientras contemplaba tantas botas altas, pensé inevitablemente en un Ejército que parecía estar quedándose descalzo.
Y surgió una pregunta: ¿qué hicieron los generales para evitarlo?
No es una pregunta contra el Ejército, mucho menos contra sus soldados. Tampoco pretende trasladar hacia los militares responsabilidades políticas que corresponden al presidente, sus ministros de Defensa y quienes durante estos cuatro años determinaron prioridades presupuestales y estratégicas. Es una pregunta dirigida al generalato que ejerció el mando durante este gobierno, porque sus integrantes conocían —o tenían la obligación profesional de conocer— el estado real de las capacidades de la Fuerza.
Samuel Huntington construyó buena parte de su teoría de las relaciones civiles-militares alrededor de un principio irrenunciable en democracia: las Fuerzas Militares están subordinadas al poder civil. Los gobernantes establecen los propósitos políticos y el militar profesional aporta su conocimiento para determinar posibilidades, medios, riesgos y costos. Esa relación supone comunicación entre ambos mundos.
Nadie podía exigirles, entonces, a los generales que se rebelaran contra Petro, deliberaran políticamente o utilizaran sus cargos para presionar al Gobierno. Pero entre la insubordinación y el silencio existe un territorio enorme llamado responsabilidad profesional. Allí el general informa, advierte, presenta alternativas, explica consecuencias e insiste cuando considera que una decisión puede comprometer la capacidad militar. Finalmente obedece las órdenes legales de la autoridad civil, pero haber obedecido no lo libera de haber pensado antes como general.
Los soles también pesan
Esa responsabilidad conduce a una pregunta inevitable: ¿cuándo supieron los altos mandos que el Ejército estaba llegando a esta situación? Las capacidades militares no desaparecen de un viernes para un lunes. Los estados mayores producen informes, las unidades reportan novedades, la disponibilidad operacional se mide, los inventarios existen, el mantenimiento se programa y las necesidades presupuestales recorren la cadena de mando.
Por eso importa saber qué hicieron cuando comenzaron las alertas. ¿Advirtieron al ministro? ¿Expusieron las consecuencias ante el presidente? ¿Presentaron alternativas? ¿Insistieron? ¿Dejaron documentos que permitan conocer hoy la magnitud de sus advertencias?
Quizá lo hicieron. Si existen esos documentos y demuestran que el alto mando advirtió reiteradamente sobre el deterioro y fue ignorado por el poder político, deberían conocerse y habría que reconocer el cumplimiento de ese deber profesional. Pero si esas advertencias no existieron o fueron desproporcionadamente tímidas frente a la gravedad de lo que estaba ocurriendo, tendremos que formular una pregunta mucho más incómoda: ¿cuánto pesó la conservación de la carrera frente a la obligación de incomodar al poder?
Norman Dixon estudió en On the Psychology of Military Incompetence cómo organizaciones creadas para actuar bajo circunstancias extremas pueden desarrollar mecanismos que favorecen la conformidad, la deferencia hacia la autoridad y la protección de la carrera. También observó que históricamente los sistemas militares han podido asociar la promoción no solamente con competencia, sino con antigüedad, conformidad y obediencia.
Dixon no explica automáticamente lo sucedido en Colombia, pero permite plantear una cuestión necesaria: ¿qué tipo de general fue premiado durante estos cuatro años? ¿El que advertía y sostenía su criterio profesional incluso cuando resultaba incómodo, o aquel que comprendió que la prudencia, llevada suficientemente lejos, podía convertirse en una eficaz estrategia de supervivencia institucional?
El mismo Dixon recuerda a Bernard Montgomery contrariando durante Dunkerque una decisión superior aun cuando hacerlo podía perjudicar su carrera. Lo relevante no era la rebeldía, sino algo profundamente militar: colocar la eficacia profesional por encima de la aprobación de quienes podían decidir su futuro.
De allí surge una pregunta particularmente incómoda para nuestro generalato: ¿cuántos estuvieron dispuestos a perder un sol antes que permitir que el Ejército perdiera una capacidad?
Charles de Gaulle ayuda a comprender por qué esta discusión no trata simplemente de obediencia. Para él, la autoridad del jefe estaba asociada al carácter, la independencia de criterio y la capacidad para movilizar voluntades y producir confianza. No bastaba obtener una obediencia impersonal.
Llegar a general y convertirse en jefe son, por tanto, cosas distintas. Lo primero puede ser el resultado exitoso de una carrera; lo segundo constituye una prueba permanente del carácter.
Aquí regresan las botas altas. El problema no son las botas, los sables, los bastones de mando ni los soles. El problema aparece cuando los atributos externos del mando adquieren más importancia que las obligaciones que representan; cuando la precedencia, el vehículo, los ayudantes, las escoltas, los clubes, las ceremonias o la proximidad al poder terminan ocupando el espacio que debería pertenecer a la incómoda obligación de decir aquello que un superior quizá no quiere escuchar.
Entonces puede ocurrir algo paradójico: el general conserva todos los atributos de la autoridad y pierde precisamente aquello que debía justificarlos.
Mucha vanidad, poco liderazgo
Y las consecuencias terminan abajo.
Clausewitz llamó fricción al conjunto de circunstancias que transforma en extraordinariamente difícil aquello que sobre el papel parecía sencillo. Logística, incertidumbre, errores humanos y estado emocional de las tropas forman parte de esa realidad de la guerra. Una restricción presupuestal comienza en Bogotá como una cifra, después puede convertirse en mantenimiento aplazado, más tarde en un equipo indisponible y finalmente en menor movilidad, menor apoyo o mayor riesgo operacional.
La fricción desciende por la cadena de mando hasta encontrar al hombre que combate.
Ardant du Picq comprendió como pocos esa dimensión humana. Detrás de doctrinas, armas y formaciones permanecía siempre el hombre con sus temores, su voluntad, su cohesión y su confianza. Los grandes comandantes, sostenía, comprendían el corazón humano; quienes no lo hacían estaban expuestos a cometer graves errores.
Por eso la disciplina obliga al general a mirar hacia arriba y obedecer la autoridad constitucional, pero el mando le exige mirar hacia abajo y responder por sus hombres. Si solamente funciona la primera dirección, puede continuar existiendo obediencia; lo que empieza a desaparecer es el liderazgo.
Y por eso la ceremonia del Pantano de Vargas termina siendo una metáfora tan incómoda. Los símbolos militares conservan su dignidad únicamente mientras aquello que representan conserva contenido. El sable debe representar valor; el bastón, mando; los soles, responsabilidad; y las botas altas, una tradición de hombres que construyeron su leyenda avanzando cuando hacerlo parecía imposible.
El gobierno Petro deberá responder por su política de defensa y por las condiciones en que entrega las Fuerzas Militares. Sus ministros tendrán que explicar sus decisiones. Pero el generalato que ejerció el mando durante estos cuatro años tampoco puede desaparecer detrás del principio de obediencia al poder civil. Tenía los soles, ocupaba los comandos, conocía los informes y, sobre todo, tenía hombres bajo su responsabilidad.
Por eso mi problema nunca fueron las botas altas del 25 de julio. Ojalá la Caballería continúe utilizándolas durante otros doscientos años.
Mi preocupación es que entre tanta pompa, sables, bastones de mando y soles sobre los hombros hayamos terminado confundiendo la apariencia del mando con el carácter necesario para ejercerlo.
Un Ejército puede recuperar vehículos, aeronaves, artillería y municiones. Puede reconstruir inventarios y recuperar capacidades. Mucho más difícil será reconstruir la confianza si el soldado llega a convencerse de que quienes estaban arriba conocían sus carencias y prefirieron acomodarse a ellas.
Porque al final la altura de un general nunca debería medirse por sus botas, sino por la responsabilidad que asume por quienes marchan debajo de sus soles.
Y entonces queda la pregunta:
mientras los generales lucían sus botas altas, ¿quién evitó que el Ejército terminara caminando descalzo?
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