Grefier: gerencia pública, se puede hacer más y mejor

Con una moderna gerencia de costos es posible aumentar la productividad y mejorar los bienes y servicios que provee el Estado

Por: JORGE ALBERTO LOPEZ RUIZ
junio 04, 2020
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Grefier: gerencia pública, se puede hacer más y mejor
Foto: Pixabay

Hay variados factores que inducen a pensar que una buena parte del gasto del gobierno, particularmente en cuanto a nómina, no tiene condiciones de equidad. Equidad entendida no como que se no le paga a las personas lo correcto, por el contrario, el Estado paga más de lo que debería.

Dicha aserción puede verse al menos en un caso particular en la entidad ública anteriormente mencionada, para una directiva a quien se le pagó por nada que produjo.

Si ese hubiese sido un caso único e irrepetible, no pasaría de ser considerado como una anécdota. ¿Pero?

La decisión de asignar o destinar recursos al objeto de generar resultados que agreguen valor, su evaluación y control son esenciales en una gerencia efectiva. Una gerencia efectiva es esencial para que las empresas evolucionen o las entidades cumplan con “deber hacer”. Las empresas o entidades que cumplen con la generación de valor son esenciales para la finalidad del Estado, la economía y la sociedad. Pero. Esto no siempre es una pauta que sigan los gerentes públicos, quienes están más orientados a servir a un sistema “gastón”, enfocado en obtener, mantener y profundizar privilegios y lucros políticos e individuales, en lugar de generar beneficios a la sociedad, equivalentes al gasto realizado.

Los resultados (que agreguen valor) son un objeto desaparecido en los procesos de gestión de lo público.

Las acostumbradas y gaseosas declaraciones de las gerencias públicas, con las que se suele rendir cuenta, suplantan los resultados; las mismas se exponen sin la evaluación técnica o el control que determina la Constitución. Por lo cual todo el establecimiento público está birlando el control de resultados establecido, como se mencionó, en la Constitución Política.

Una más técnica y profesional gerencia de recursos (humanos) permitiría generar valor y reducir gastos improcedentes en el sector público y por ende encauzarse hacia la finalidad del Estado. Generar mejores resultados, con base en una decente gestión, basada en al menos recibir lo que se paga (principio de merecimiento).

Pero en tanto la mirada de los analistas, evaluadores y agentes de control se enfocan en la contratación o gasto externo de las entidades, poco se repara en lo relacionado con la contribución de la nómina a los objetivos del Estado.

En las tres categorías de empleo que existen el sector público colombiano (directivos y de libre nombramientos y remoción; funcionarios de planta; y, contratistas), existen profundos desarreglos: de acceso para el primer y tercer grupo; de administración inteligente para el segundo y tercero; y, de generación de valor para los tres grupos.

El empleo público de alto nivel (directivo) y los contratistas están substancialmente al servicio de intereses políticos, y excepcionalmente al servicio del público. Por ello el principal criterio para asignar esos puestos obedece a recomendación, no en la garantía de resultados. Es común encontrar carreras en el sector público montadas en malas gerencias, incompetencia y negligencia soportadas y mantenidas meramente por las relaciones políticas, no por los logros efectivos.

Para los contratistas, una buena porción realiza trabajos, funciones y actividades que ya están establecidas y provistas por personal de planta, aunque eso mismo esté prohibido. Esta mala práctica está extendida en todas las entidades públicas, por lo cual los organismos y sistemas de control se hacen los de la vista gorda, pues ellos mismos utilizan ese sistema de contratar y de pagar favores.

La carrera administrativa, que provee empleo para la planta mediante concurso, tiene enorme potencial para adquirir funcionarios con antecedentes de experiencia y conocimientos, cuando esos concursos no se manipulen. Pero lastimosamente, aunque las entidades públicas cuenten con un valioso recurso humano (en la planta), la calidad de la gerencia de dicho recurso afecta de manera grave los resultados, el retorno en valor, por el pago de gastos en que incurre el Estado, sin recuperación de algo del valor.

A manera de ejemplo. En la misma entidad pública que vinculó a la directiva mencionada, en diversos ejercicios de análisis de costos se evidencian: gastos sin retorno;  uso de recursos en cantidad de procesos y actividades sin sentido u orientados a ocupar en algo a los funcionarios; y un significativo consumo de recursos para sí misma.

Y como puede asegurarse que esta no es una entidad exótica, que opere en sentido contrario a las otras del universo público, es dable y demostrable concluir que el uso ineficiente de los recursos es una mala práctica extendida. Una mala práctica que está consumiendo un volumen significativo de recursos públicos. Consumo sin retorno. Gasto improcedente.

Dicha situación no es responsabilidad del empleado. En parte es de responsabilidad de la dirección, por no reconocer la existencia de gastos sin retorno de valor. Y de mucha responsabilidad del sistema público de empleo, que ha mantenido a lo largo de décadas un sistema basado en funciones, no coherente con el avance de la sociedad, las tecnologías y el conocimiento. Y sin exigencia clara y expresa para que el empleo genere resultados con valor, resultados que contribuya a la consecución de la finalidad del Estado.

Un cambio de perspectiva de la gerencia de recursos en el sector público, que se enfoque sobre el principio de merecimiento, en el cual la generación de valor sea el criterio esencial, puede contribuir a superar los malos efectos de la crisis sanitaria en el empleo, en proveer más y mejores servicios y a reorientar buena parte del los tradicionales y arraigados gastos improcedentes hacia el bienestar de la comunidad.

¿Discursivo?

No.

Existe un antecedente.

Basado en un concepto, “la pauta figi” (1), Hace unos años como fruto de un intenso ejercicio con personas con alto compromiso hacia las gentes y pensando en el deber ser de las organizaciones se diseñó una serie de instrumentos, ahora le llaman artefactos, un poco más adaptados a las respuestas que debe dar el sector público a la sociedad, en la gerencia para la salud de un departamento. Se formuló e implementó un concepto análogo al de la rentabilidad que guía el rumbo de una organización privada: la “finalidad”. Esta concepción de darle a la “finalidad” el sentido que tiene la rentabilidad en los negocios privados, permite generar una línea de actuación que reduce la característica del gasto público de dispararle a muchas cosas para de pronto atinarle a alguna, mal usando muchos recursos para obtener muy poco.

Análogo, pero diferenciado. Se concibió la “finalidad” como esa mezcla del “deber ser” con el “deber hacer”, del sistema de salud. La finalidad como la contestación razonable del “para qué” de las decisiones, gasto, inversiones y la orientación del esfuerzo institucional. Para dicho sistema de salud, fue obvio que la finalidad era, es, la vida.

Así, la finalidad como recursos de gestión de lo público conlleva un principio de actuación: no se realizará ningún gasto que no demuestre que va a incidir positivamente (y así sea marginalmente) en la consecución de la vida. La aplicación juiciosa del principio como criterio de decisión conlleva a orientar mejor el gasto. El gasto al servicio de la finalidad.

Lo anterior se instrumentalizó a través de proyectos (objetos) en los cuales se vinculaba la programación (presupuesto) de recursos a objetos específicos, el costeo del consumo de recursos, el control de los tiempos y los resultados esperados (exigidos). Se rompió la cultura del trabajo orientado a funciones por el de la agregación de esfuerzos a la construcción de los resultados del proyecto y se facilitó la ubicación de los funcionarios en objetos que relacionados con sus intereses.

El impacto inicial obtenido fue la liberación de recurso humano de las actividades y funciones tradicionales e improductivas e invertirlo en otras con mejores condiciones de generar valor. Con ello se aumentó la “producción” de servicios. Y se redujo, obviamente, el costo de esos productos. Se transformó el gasto (como consumo de recurso) en costos (incorporado en un producto)

En conclusión, con una moderna gerencia de costos, que haga relevante y objeto de convergencia al resultado, es posible aumentar la productividad y mejorar los bienes y servicios que provee el Estado.

(1) Con respecto a la pauta FiGi, ver:

Grefier: gastos versus costos, pauta FiGi y financiación pública indebida a terceros

Grefier: de “gastones”, pauta FiGi y gastos improcedentes

La pauta fygi, un recurso conceptual para evaluar la gestión pública y los resultados

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