Como entender un sancocho de control, santanderismo y banco de prácticas

Como entender un sancocho de control, santanderismo y banco de prácticas

El banco de prácticas propone propiciar la generación de buenas prácticas que demuestren resultados efectivos y que inviten a su adopción en el sector público

Por: JORGE ALBERTO LOPEZ RUIZ
diciembre 09, 2022
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Como entender un sancocho de control, santanderismo y banco de prácticas

El control está malito
¿Con qué lo curaremos?
¿Con cháchara de nuevo?
Burritos al potrero…

Muchos no lo ven, otros no lo quieren ver. Algunos lo ven, pero hacen mutis. Y pocos se refieren a ello.

¿Qué pasa con el control y los resultados públicos?

En el país tenemos una gestión orientada al gasto. El sector público está lleno de “gerentes de presupuesto y de concesiones políticas”, pero con ausencia de “gerentes” encaminados a los resultados. Un factor que contribuiría a modificar esa condición, el control, brilla por la ausencia de la efectividad de sus diversos matices (auto, interno, externo, fiscal, político, social, etc.).

Asumamos que existen cinco grandes categorías sobre las cuales debe actuar el control, a) planeación, programación o proyección del deber hacer, ausente de plano; b) sobre insumos, recursos o ingresos, con muy pocas actuaciones; c) sobre el hacer, que se focaliza en el gasto (presupuesto) y verificación parcial o puntual sobre contratación con instrumentos de auditoría; d) en la gestión, área que no tiene formalizados los criterios de evaluación (parámetros), por ende se queda en juicios de valor que no agregan valor o proponen decisiones de mejora; y, e) resultados.

En muchas instancias y manifestaciones se menciona el control de resultados. Esto no ha pasado de ser meramente un eslogan muy mentado, pero no aplicado (tanto que se califica o se le da la condición de “Resultado” a cualquier intención sin valor o pendejada que se le ocurra al orador de turno)

Los controles, es una verdad de a puño, justifican su propio costo con pobres victorias teñidas de hallazgos: muchos anuncios y fotos, pero sin resolución de fondo a las malas prácticas detectadas (CiiNs, corrupción, incompetencia, improdencia y negligencia), imposibilidad técnica de establecer “todas” las prácticas y, por ende, muy poca capacidad de atender o proponer soluciones focalizadas en las “causas”.

El incontable cúmulo de anuncios y hallazgos no ha incidido en que las condiciones mejoren para un mejor uso de los recursos o para que el conjunto de controles haya contenido, reducido o eliminado las “malas prácticas”. Por el contrario, es evidente que éstas existen, persistan, emergen, mutan y se renuevan con mayores capacidades de daño. Y el daño se amontona y aumenta.

Pocos quieren ver o reconocer que todo ese cúmulo de impactos (no positivos) en los cuales el sistema de controles ha contribuido por su inefectividad, obedece a que se ha perdido el camino técnico del “deber hacer” y se ha ido paulatinamente suplantado el componente técnico por la verificación de cumplimiento de normas: Leyes, decretos,  reglamentos, procedimientos, interpretaciones, directrices, estándares, manuales, todos ellos con una alta carga normativa, muchas veces contradictorias, de imposible cumplimiento o, en lo peor de todo, alejadas de los principios básicos. En sus orígenes el control era un negocio de técnicos, ahora lo es de abogados.

El sesgo santanderista se hace evidente en la frase del profesor Wasserman traída a colación.

El control se suplantó por un instrumento, la auditoría y el objetivo del control, la corrección de desviaciones, por el hallazgo.

La auditoría técnica, fue invadida por regulaciones y su ejercicio centrado en el gasto, por un “check list”.

El control de las propuestas del hacer (planeación, programación) es inexistente.

La gestión pública es una disciplina que cada uno ejerce a su modo, sin cumplir estándares mínimos y sin instrumentos que identifiquen las malas prácticas de gestión que derive en mejoras, en esta situación el control de gestión aplica de manera reducida.

El control de resultados, que se supone está asociado al principio de eficiencia (medido mediante la relación beneficio/costo según lo establecido la Corte Constitucional), desconoce cuál es el producto (bien, servicio o externalidad) que genera el beneficio y el valor del impacto que se está entregando a los beneficiarios. Y, de contera, se desconoce de plano, el costo del producto (bien, servicio o externalidad) público, si es que este existe.

Por ello no es dable asombrarnos por la carencia de efectividad de todo el profuso sistema de controles.

La solución a esa condición de inefectividad se inicia por retomar el concepto de control en su esencia. Y pasa por recobrar los componentes, instrumentos y recursos técnicos aplicables al control, evitando la contaminación normativa.

En esa línea se avanza en la conformación de un sistema de banco de prácticas (Artículo 74 del decreto ley 403 de 2020) que corresponde a la identificación de las prácticas (buenas, malas y estándar con un componente adicional el banco de ideas, soluciones y propuestas anticorrupción IS-PA), su validación, estructuración y disposición para el uso inteligente de la información que permita identificar “todos” los eventos que han generado y están generando desvíos en el uso de los recursos. De esa manera propiciar y encauzar esfuerzos, análisis e investigaciones que provean soluciones efectivas al conjunto de malas prácticas detectadas.

El banco de prácticas propone, además, identificar y propiciar la generación y aplicación de buenas prácticas que demuestren resultados efectivos y que inviten a su adopción en el sector público.

El éxito del Banco de prácticas necesariamente impulsará mejores resultados en la gestión pública, los cuales deberían complementarse con un técnico y juicioso sistema valoración del principio de la eficiencia, mediante la identificación de productos y sus costos.

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